转眼间，距离世界卫生组织宣布新冠肺炎疫情全球大流行已经过去了一年。这场席卷全球的危机突如其来，仿佛历史对我们所有人提出的问卷。
当历史拍了拍我们的肩膀，身为全球行业领军企业的强生，无惧百年大考，临危而上，以信条为指引，勇敢肩负起了历史赋予我们的使命。
一路走来，强生全球13万多名员工团结一心，奋战在支持抗疫第一线。我们切身感受到了百年一遇的疫情带来的挑战和变化，也见证和感动于无数抗疫一线的点滴与荣光。
近期，强生全球资深副总裁、中国区主席宋为群接受了强生全球总部的采访，请他聊聊这一年是如何与强生中国总裁委员会一起带领中国11000多名员工以信条为指引，奋斗在后疫情时代。也希望我们的中国故事可以让全球更多的人们听到。
回望，是为了更坚定地前行。我们在这里和大家分享这则刚刚刊发在强生公司全球官网的专访，籍以从过往汲取力量，珍惜当下，拥抱未来。
Q：去年3月，世界卫生组织宣布新冠肺炎疫情为全球大流行。回顾过去的一年，您有什么感想？
A：回望过去这一年，真是漫长的一年。去年新冠肺炎疫情暴发时恰逢春节，我们面临的是巨大的变化和挑战。忽然之间全国人民，特别是我们英雄的医护人员，毫不犹豫地迅速投入到与病毒的斗争中。这个变化突如其来。
疫情初期，我们的管理团队带领同事们日以继夜地制定应急计划，并确保为我们的客户和病患持续提供产品和服务。同时，我们也忙碌于想方设法将公司集全球之力采购的100万个防护口罩、10万多套防护服和10万多副护目镜尽早送到抗疫一线的医护人员手中。
在疫情面前没有任何个人能自信地说：“我知道该怎么处理。”所以，当时强生公司的管理层迅速建立了一支紧密协作的应急指挥团队。没有现成的指导纲领，我们最强大的力量来自公司的使命宣言，也就是我们的信条。信条指导我们首先要关注病患、医生和护士，关注每一位使用我们产品和服务的人。信条始终是我们行动的指南针，尤其是在困难的情况下。
在疫情暴发之前，我们虽然在国内一家供应链基地生产邦廸品牌的消毒液出口东南亚市场，但并未在中国市场销售。但是，当我们听说武汉出现了手部消毒液短缺的情况，消费品亚太区主席谢冰领导的管理团队迅速拍板，将当时已经准备出口的48000瓶存货全部捐赠给了武汉的社区。
Q：作为一个管理者，您觉得从这段时间收获了什么？
A：敏捷性。
过去，也许有人会说强生是一艘巨轮，庞大的规模恐怕会令我们行动缓慢。
但是在这次疫情当中，我们全球危机管理团队的反应非常迅速。全球医疗器材供应链迅速向中国市场调配资源来帮助我们快速复工复产，让我们牢牢抓住了市场恢复的先机。事实证明，哪怕像强生公司这样的世界500强巨头，历经130多年历史风霜考验，依然具备组织上的敏捷性。当然，这也部分解释了为什么在疫情后我们的中国业务能这么快恢复。我认为，未来我们必须继续保持这种敏捷性。疫情推动了我们创新，也让我们的思维变得更加开放，愿意尝试新事物。
在后疫情时代的新常态下，我们在中国的医疗器材业务还启动了包括“博鳌外科直播时刻”这样的优秀创新项目，以“互联网+外科手术”的模式，推动规范技术下沉，提升广大公立医院全外科诊疗水平。自7月上线至今，该项目由75家医院演绎了6000余场手术直播，实时联动全国12000余家医院，超700万人次观看交流。
目前，国内旅行、大部分线下会议以及医院拜访都已经恢复正常。疫情在中国得到了有效控制，但与此同时，我们仍必须适应后疫情新常态下的工作和生活方式。今年，国内一些主要城市的零星散发疫情案例也提醒我们新冠肺炎病毒很难一下子彻底消除，因此我们绝不能放松警惕。
作为企业的管理者，我们的首要任务是帮助员工保持新常态下的基础防疫工作，比如消杀、戴口罩、控制人员密度防疫“三件套”等等。最重要的是，我们要保障员工能够获取事态的最新进展，通过及时、直接明了的沟通使同事们充分了解情况。
在疫情暴发初期，我们的企业传播团队与IT团队紧密合作，快速建立了一个创新的健康跟踪系统，所有同事都可以使用这个系统来报备他们的健康状况，让我们及时获知大家的健康情况。
除此之外，为了在疫情期间加强全球的沟通，我们的骨科业务DePuy Synthes还在全球供应链体系内使用了一种“见我所见”的数字智能眼镜，让员工不需要动手就可以进行远程沟通。我们在苏州的供应链团队还向远在美国马萨诸塞州工厂的同事展示了这种眼镜的使用。
Q：基于过去一年的经验，您在接下来的几个月中还有哪些创新计划？
A：其一，我们计划继续加强数字化手术解决方案，致力于加速强生全球数字化手术解决方案在中国的落地，比如全球领先的用于肺支气管镜诊断和治疗的Monarch手术机器人技术以及骨科领域的领先数字化手术技术平台VELYS，以造福更多病患。
同时，我们还致力于探索手术机器人在中国的应用。2019年，我们与中国骨科机器人市场的领导者北京天智航医疗科技股份有限公司（TINAVI）签署了商业合作和研发协议，基于该协议的天玑骨科手术机器人于去年在国内实现了“首台销售”。
未来，我们还会继续探索数字化工具的使用，针对中国医生和病患的需求，为他们提供世界领先的专业培训和解决方案。
另外，我们看到一个值得关注的现象。在中国，疫情前，许多二、三线城市的病患往往愿意前往上海或北京等大城市的大医院看病或手术。但疫情之后，病患出行的意愿有所不同，大家对差旅的选择更为谨慎，有更多病患会选择在家乡或当地进行治疗。
针对这种情况，我们利用强生非常强大的专业培训能力，为更多中小城市的外科医生提供在线培训，帮助他们提高技能。我们还计划与更多平台合作，帮助病患寻找合适的医生和医院，从而获得最好的治疗。
我相信在利用比如人工智能和数据科学等先进技术方面，强生是走在行业前沿的。在消费品领域，过去几年里，我们借助大数据来了解中国消费者的个性化需求，基于C2M（Consumer to Manufacturer，从消费者到生产商）模式推出了适合中国消费者的全新口味李斯德林漱口水，相信这也将成为一个全球学习的模式。
Q：您是否还有其它值得在全球推广的中国经验？
A：我认为新冠肺炎疫情对中国业务的影响之一，是使我们与全球总部的联系更加紧密了。
由于中国在全球疫情的背景下率先复苏，公司领导层非常关注中国的业务恢复模式以及疫情防控措施，以便推广至其它地区。
过去我们有很多的跨国差旅。现在我们发现，即便差旅减少了，我们的工作成效并没有打太大折扣。随着人们越来越多地进行线上联系，我发现大家的行为模式在发生变化，而这种新的模式可以同样高效。
话虽如此，面对面的互动依然很有价值。中国疫情解封时，客户非常渴望见到我们。因为那种人与人之间的情绪互动非常重要。如果你想见客户，想了解他们的工作方式，那么你就需要到现场去。
Q：去年秋天您去武汉和全体员工见面，是因为这个原因吗？
A：没错。通常强生医疗中国会在上海召开月度董事会会议，但是去年10月我们决定去武汉。这也是2020年我们唯一一次在上海之外的城市召开的董事会会议。在那里我们还面向全体强生医疗中国的5000名同事举办了一场线上员工大会。
由于中国在全球疫情的背景下率先复苏，公司领导层非常关注中国的业务恢复模式以及疫情防控措施，以便推广至其它地区。
过去我们有很多的跨国差旅。现在我们发现，即便差旅减少了，我们的工作成效并没有打太大折扣。随着人们越来越多地进行线上联系，我发现大家的行为模式在发生变化，而这种新的模式可以同样高效。
话虽如此，面对面的互动依然很有价值。中国疫情解封时，客户非常渴望见到我们。因为那种人与人之间的情绪互动非常重要。如果你想见客户，想了解他们的工作方式，那么你就需要到现场去。
Q：去年秋天您去武汉和全体员工见面，是因为这个原因吗？
A：没错。通常强生医疗中国会在上海召开月度董事会会议，但是去年10月我们决定去武汉。这也是2020年我们唯一一次在上海之外的城市召开的董事会会议。在那里我们还面向全体强生医疗中国的5000名同事举办了一场线上员工大会。
我们希望武汉的同事们能够切身感受到我们对他们的感谢和支持。武汉以及整个湖北省人民为全国抗疫胜利作出的贡献有目共睹。通过武汉之行以及和当地员工面对面的交流，我更深刻地体会到了他们当时所经历的艰难和挑战，也愈发感谢他们的牺牲和付出。
我们希望武汉同事们的故事能够给全球其它地区的员工带来信心。只要团结一致，努力拼搏，任何事都难不倒我们。